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易事特:軍事化管理模式

在易事特的軍事化管理背后,其實是以人為本的人才戰略。

夜已深,偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區都沉浸在寂靜之中,顯得董事長辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下,捧著厚厚的《松下全集》全神貫注,他在用心苦尋的,是這個自己一手創辦的公司的前程。

兩個月前,他曾很為器重的研發團隊負責人,帶著大半人馬決然辭別。隨后,一個競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶,易事特要倒閉的危言也開始流傳。

沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮,他不解:原因到底是什么?

——時隔六年之后的今天,何思模承認,2003年那次研發團隊大辭職絕非偶然。對于這個長期致力于UPS電源產品領域的民營企業來說,無論技術還是市場都是生命。相應的,人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上,何思模頻頻栽跟頭。

 

收不攏的人心?

“事必躬親,沒有我的批準,下邊什么事情也做不了。”何思模對《中外管理》如此形容自己在六年前的狀態,“每天都忙得跟救火一樣。”出每臺貨都擔心員工發錯,一定要跑到倉庫去看看,甚至細到連廁所的衛生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁,拍桌子、罵娘都是常態。如此令人生畏的老板導致的一個很直接結果,就是員工流失率極高,平均達40%以上!由此也造成產品質量不穩定,大大影響了業務的開展。

 

真正的內外交困。

對于這個自己靠3000元借款創辦的企業,何思模的感情可想而知。在創業早期,他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內心壓抑不已:“有時就想跑到一個地方大哭一場,我為這個公司嘔心瀝血,為什么大家都不理解我呢?”

其實何思模不是沒嘗試過放權。

軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜,《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當年毛主席打東北時采取的策略,他非常認同。所以,在很早籌建分公司時,他也加以效仿,“你能當團長就去當團長,能當營長就去當營長”。分公司甚至可以獨立貸款。但幾年后,諸侯割據,分公司的開創者們不但把腰包塞滿了,甚至還開始“不安分”。

危機在1997年大爆發——居然有分公司假借他人產品貼易事特品牌銷售!意識到問題的何思模緊急開始收權:所有辦事處只有接單權,合同由總部統一管,財務也由總部派駐統管。結果,尾大不掉的諸侯們甩手不干了,銷售人員流失高達近70%!被激怒的何思模索性要求銷售部門集體大辭職,再重新聘任。也是從這時,他開始思考導入軍事化管理。只是那時他沒想到的是,太放縱不行,但僅僅有了制度性的管控,人心依然是散的。

 

塑造“軍魂”

經歷了二次打擊,在辦公室度過無數個輾轉難眠之夜后,何思模開始脫胎換骨,打造真正全面、系統的軍事化文化。

其實多年來,他一直在推崇同吃同住同勞動,希望能把企業營造成像軍隊一樣的“家”。連他本人都一直住在廠里,在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢?

“我做的第一件事,就是把財務報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權分給員工。”提及“03年事變”之后的改變,何思模如是說。從2003年起,每年員工都能拿到紅利,到2008年做到了每半年發一次,從今年9月起,則改為每月發放。

“我們提倡‘帶體溫的錢’。”何思模自豪地說。

不但是紅利“帶體溫”,日常獎勵也開始頻繁起來,并同樣“帶體溫”。

當過軍人的何思模明白,表面上,軍事化管理是嚴厲、處罰,而事實上,真正在軍隊里是以獎勵、晉升為主的。也正是大規模的獎勵,使士兵做任何一個工作都想做到很好。

這種大規模的獎勵,是和另一項相當具有軍事化色彩的,而且至今讓人難以置信的制度結合展開的,那就是學習。要知道,在軍隊,有班會、排務會、連務會、黨課,學習眾多,但對于一個時刻都在“打仗”的企業而言,實在是個強大的挑戰。

“大家都知道拿破侖的名言:‘不想當將軍的士兵不是好士兵’,但他還有一句話:‘一個不執行紀律的士兵、一個不學習的士兵,絕對不是一個好士兵’。”何思模說。

但這一次,他沒急于求成。

為激勵大家,何思模規定將學習時間也計入工作時間,即帶薪學習。而且,他還充分借鑒了當年商鞅城門立木的技巧。比如:課堂上放的是海爾的片子,就現場提問:海爾的核心理念是什么?有人回答:“日清日畢,日清日高。”然后,回答者就驚訝地看到,有人把50元獎金拍到了他手上。

潛移默化中,獎勵制度逐漸標準化,學習制度也建立起來了。

現在,易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育,而且還成立了自己的商學院,請高校的老師授課。中專生要達到大專生水平,大專生要達到國內知名高校本科生水平,而每個本科員工進來三年之后,都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀,而且學習結果納入考核,和晉升與否緊密掛鉤?偛康膯T工每周一到周四晚上統一上課,即使是外地的分公司,也通過視頻系統輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產三天到總部學習,雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓,并在一年之內跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤,師徒同受獎勵;反之,則同受處罰,而且師傅受罰雙倍。

“現在我們本科生帶博士的多的是。能者上,庸者下。”何思模說。

不但瞄準內部,何思模的眼睛也開始向外部延展,F在,易事特已經和12所高校結成聯盟,他很智慧地把長線產品都放到了高校進行研究,這大大保證了研發的前瞻性和持續性。

在強調學習的同時,對于執行力的要求則通過ERP系統以及嚴密的機制得以保證。在鐵律的執行上,何思模同樣不打折扣。每個員工都必須嚴格遵照極其詳盡的崗位職責說明書,工作每日匯報。外地分公司經理則每周進行節點匯報。而且違紀一旦觸及客戶利益,絕不手軟。

盡管如此嚴格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議,但何思模堅持住了。“我們要一片森林,不單純要一棵樹。”他說。

一系列工作持續做下來,公司的文化產生了質的轉變。“從2004年就明顯感到氛圍在變。”何思模說。到后來,內部員工開始踴躍推薦人才,甚至研發人員的加盟都開始成團隊地來了。

“企業文化是做出來的,是去執行、去落實。”何思模深有感觸,“中國企業要想走得更遠,必須打造一個企業的文化。像軍隊的軍魂一樣,企業也要有靈魂。”

“在易事特的軍事化管理背后,其實是以人為本的人才戰略。”清華大學教授范玉順評價說,“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中,把所有注意力都放在了抓人的隊伍建設上。對易事特來說,軍事化不是簡單粗曠的,而是把人團結在一起的一個方式。”

 

“首長”何思模

2009年,易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物,是一個刻著他們自己名字的杯子。不過,這可不是個普通的杯子,而是一個承諾。80年以后,即易事特公司成立一百周年之際,現有易事特員工的家人即可根據公司規章制度,用這個杯子領回100萬元獎金。

這筆錢將由“百年東方基金委員會”承擔,其資金來源,正是何思模個人擁有的易事特80%股權。如今已經積累了一大筆資金,但他個人分文不取,全用來作為公司長期發展的支持。

如今,易事特真的像個大軍營、大家庭。大家住在公司免費提供的住房里,一日三餐免費供應,晚上集體學習,也有籃球賽、舞蹈隊等各種娛樂活動,每個月還有一次慶生會。每年中秋,何思模都會送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎,員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢,并上報給公司。

即使有員工遭遇突發不幸,家屬也不必心慌,因為易事特還在。甚至有一位中層中年去世,其家屬的工作也全部由易事特解決。

“軍事化管理不能抹殺感情,制度一定要做。但在制度的框架范圍之內,要盡可能給員工關愛。”何思模說。

對此,范玉順教授也深表贊同:“易事特的軍事化管理中有兩點格外可取,一是軍事化保障做得比較好;二是強調出績效。它解決了人才的后顧之憂,在人的投資上非常令人認同。”

事實也證明,何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經連續五年在中國市場占有率第一,還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源,2008年在危機下逆勢上揚,銷售額同比增長56%,在全球排到第五位,今年出口已達105個國家。

“首長”何思模的欣慰不言而喻。每次開會,他的開場總是同樣的:“易事特的各位精英,大家好!”回復他的,是不變的、氣壯山河的口號:“好!很好!非常好!”
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