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你會不會管理業務員?

  國內企業對業務員管理大多采用“放養”方式。業務員分散到各地市場,一人負責一片區域。區域或大或小,或貧瘠或富庶,在自己的一畝三分地里,業務員“一腳踢”,事無巨細都要管。人人都是諸侯,個個列土封疆。

 

  一般有兩種“放養”形式:

  一種是常駐各地分公司或辦事處,這類業務員戲稱自己是“完全放養”。一年之中,只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數機會,基本上是扎根于當地。有人甚至是今天招來,明天就上了戰場。

  另一種是每月下去“跑市場”的,屬于“部分放養”。 月初從總部出發,寫好了計劃、帶著任務下去,直到月末才回來,一般出差天數每月也要在20天以上。 在市場上,成千上萬的業務員就是如此勞碌奔波,這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過,習以為常的事未必就是正確的! 

 

  老總的困惑:業務員價值何在?  

  一位企業老總向筆者談過他的困惑。

  “營銷總監天天向我要人,每次談完工作肯定扯到這上面來?傉f競爭對手又招了多少業務員,逼著公司增派人手”。“就是現在這幾十個人,我還覺得多呢。業務員在市場上有睡大覺的,也有游山玩水的,有的區域長期空缺業務員,代理商也賣得很好。我看業務員沒有他們說的那么大價值,少用幾個完全可以”。

  這種想法并非個案,企業在市場上沒有業務員不行,人多了又覺得浪費。一個業務人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業務員,就要花近千萬的費用,著實讓企業心疼。

 

  很關鍵的是,業務人員的價值比較模糊。

  在外地“放養”的業務員,各自為戰、脫離企業視線,他們做了什么,對業績有何直接幫助,企業知之不詳。即使區域銷量有所增長,那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業看來,產品、價格、技術含量、品牌影響與市場投入,這些宏觀因素的貢獻似乎比業務人員的微觀努力更大。

  一個業務人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業務員,就要花近千萬的費用。在外地“放養”的業務員脫離企業視線,他們做了什么,對業績有何直接幫助,企業知之不詳! 

 

  營銷部的困惑:銷量怎么上不來?  

  業務員長期在外,如何有效管理成為營銷部門很頭疼的事。

 

  于是,防業務員甚于防賊:

  怕他們不出工,實行座機電話報到,業務員到了一個地區,必須用代理商的本地電話打回總部證明,免得他們躲在某處享清閑,虛報差旅費;怕他們出工不出力,建立市場日志,每天的工作要詳細記錄,以備公司檢查,免得他們應付工作;怕他們出工出力卻不出業績,又搞了一系列的評比與獎勵,每月下發一大堆計劃與表格,考核指標多如牛毛。

  即使這樣,銷量增長還是不如人意。部門經理很奇怪,該管的地方都管到了呀,兄弟們也都挺賣力,怎么結果就是不理想?  

 

  業務員的困惑:我們學到了什么?  

  “走出校門直接應聘做了業務員,后半輩子就算廢了。”這是某些老業務員多年后的感慨。在市場上混了幾年,好的沒學到,吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷,似乎都沾染上了。

  年輕的業務人員是一張白紙,遇到老謀深算的代理商,遇到刁蠻計較的客戶,不學“壞”有時就過不了關。在外地“放養”的業務員,多數都是被“以老帶新”教出來的,師傅是什么樣,徒弟就學什么樣。盡管或多或少可以學到一些做市場的技巧,但層次始終無法提高。而且,由于長期偏安于某一區域,對全國市場、對行業走勢缺乏判斷,對新知識、新方法缺少了解,來來去去都是那“三板斧”,對業績增長慢慢變得束手無策。

  多少年下來,業務人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索,并為此苦惱,究竟能在工作中學到什么?個人的前途和出路在哪里?  

 

  “放養”之害:業務員價值混淆  

  造成上述諸多困惑的原因,就在于對業務人員的價值缺乏系統了解。業務人員日常工作看起來千頭萬緒,實際上無非是三個方面! 

  初級價值:“服務員”工作。

 工作重點是服務,包括宣講廠家產品與政策,為渠道報銷促銷、裝修等各種費用,協調物流提貨、協助售后服務、收集市場信息等! 

 

  中級價值:“管理員”工作。

  工作重點是管理,包括終端招商、建設渠道網絡;防止竄貨,執行公司管理規定;處理代理商糾紛,鼓舞渠道士氣;監督費用投入,落實公司獎罰政策等! 

 

  高級價值:“教練員”工作。

  工作重點是創新與指導,包括促銷活動方法上的創新、渠道建設方式上的創新、市場管理內容上的創新等。

  實際上,這三類工作給企業帶來的價值是大不相同的,越往后價值越大。

  但當業務人員處于被“放養”狀態時,每個人都各有一塊領地,自地自耕,這三類工作常常集于一身。“服務、管理、指導”一個都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,導致工作重點不突出,明顯缺乏主攻方向。

 

  干的事不擅長,擅長的事沒時間干。

  抽樣調查表明,一名在市場上本應體現高級價值的大區經理,其60%的工作時間都被消耗在基礎的服務型工作中,超過30%的時間被日常管理占據,只有不到10%的時間能用于考慮市場創新發展。

  更為嚴重的是,那些初入企業、還不了解市場的“新兵蛋子”,服務還沒做好就參與到市場管理之中,導致越管越亂;而那些只會日常管理、不能實戰創新的“老兵油子”,卻到市場上指手畫腳,充當了渠道的一線教練員,領導越是瞎指揮,群眾越是多繞彎。

 

  于是,基本上所有人都處于低產出、甚至是負產出狀態。這種現象在任何一個市場中或許并不鮮見。

  在中國營銷的傳統式管理中,企業把上述三類不同性質的工作不加區分,一骨腦兒地壓在所有業務員身上,對業務人員的“混合使用”,導致市場產出效率低下。

 

  這種“塊塊化”的列土封疆模式,使人人都當官、個個干不好。

  給業務員強加全方位職責的后果,是企業、管理干部、業務人員三方都嘗到了效率低下的苦果。

  高效使用業務員: 學會“三級分類原則”  

  與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。

  簡單講,就是對業務人員各取所長,形成專業化分工,提高總體效率。

  根據業務人員價值,可以劃分由低到高三種級別,在使用上應采用“三級分類原則”! 

  初級業務員(牛型):主要干服務。

  對業務員個人能力要求不高,關鍵看其工作態度。服務類工作做得好的,大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業務員! 

  中級業務員(魚型):主要干管理。

  對個人能力要求較高,關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的,大多經過多年實戰,協調能力強,是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業務員! 

 

  高級業務員(鷹型):主要做創新、指導。

  對個人能力要求很高,關鍵看其創新能力。指導性工作做得好的,大多經過前兩個階段磨練,是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發現問題、積極行動能夠解決問題。

  使用業務員的目的,就是讓鷹去飛翔,而不是去耕地;讓魚去游泳,而不是硬要飛翔;讓牛去耕地,防止它跑去游泳。

  具體方法上,就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理,使個人成為某一方面的專家。

  這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式。“塊塊化”按區域,“條條化”則按職能。業務人員全部由營銷部門統一使用,不再分區域,而是依據其特長,形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰斗分隊。

  原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔,新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。

筆者曾經在某中等規模藥業企業進行試點。

  采用新模式后,業務人員由原來的40人減少到25人,但年度業績提升超過30%。

  該企業在全國原有800家一級代理商,過去分為8個大區去管,每個區域5個人還覺得忙不過來。按職能進行重新分工后,業務人員對工作的熟練程度明顯增加,工作效率大幅提升。

  管理組、服務組平均30秒內即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去,如果碰上區域業務代表剛接手,可能半天下來都搞不清楚代理商真正需求是什么。

  與此同時,促銷組、招商組業務人員也從不熟練到精通。由于大家經常集中討論方法,形成相互促進,創新思路層出不窮。做第一個市場時是外行,第二次就有了經驗,第三次就成了專家。

  在此模式下,業務人員的個人發展也有了清晰規劃,從服務型向管理型、指導型階梯邁進。

  企業原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大,不但要好鋼用到刀刃上,而且重獎發到了很能創造業績的人身上。   

 

  創新管理模式:條塊結合  

  當然,“條條化”按職能管理也并非完美,只不過是中小企業可以參考的一個方式而已。

  當企業渠道發展到一定規模時,事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火,也會有貽誤戰機的可能。這時候,企業外設分公司或辦事處,實行區域“自治”成為必然選擇,而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。

  筆者認為,即使在這種情況下也要“條塊結合”,比如,區域可以化為塊狀,但區域內則是條狀,或服務型機構是“塊”而市場開拓職能為“條”(如招商隊伍),形成職能的專業分工! 

 

  在四種情況下,不可輕率盲動! 

  1.人才準備不足。

  實行“塊塊化”管理,首先要求企業有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得,培養與招聘都要有個過程。

  不管是分公司經理還是大區經理,其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”,很少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過,市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則,其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。

  【案例】曾經有一家快消品企業,抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理,雖然此人服務型工作做得很好,也深得公司信任,但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信,他強迫下屬采用自己“創新”的運作方法,接手一年后,區域銷量所剩無幾! 

 

  2.資源準備不足。

  實行“塊塊化”管理,會導致企業有限的資源被分散,資源不足時不可分兵!

  整體上是強勢的企業,如果把人、財、物分散到區域市場,也可能出現局部劣勢,那就很可能被對手各個擊破。

  【案例】某環保產品企業,一直是行業中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時,始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場,他們把近1000萬的廣告費用分成7大區域投放,市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊,不但新市場沒能開拓,連原有的重點市場也丟棄了,各區域銷售均處于進退兩難的境地! 

 

  3.管理基礎不足。

  實行“塊塊化”管理,還要求企業必須有健全的內部管理制度。

  把人、財、物各項權力下放到區域市場,企業風險產生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查,靠事后發現管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企業傾覆可能只在一瞬間。

  【案例】某保健品企業,當銷售大幅增長時為搶占市場,一個月內在全國設立了20多家分公司。雖然業績攀升到了10個億,但全年下來企業凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門,全國巡查后發現,不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現象。雖然事后健全了財務制度,對違規者進行了處理,但企業后繼乏力,從此一蹶不振。

4.渠道數量不足。

 

  “塊塊化”管理有一個前提條件,就是區域的工作量足夠大,業務人員不會“被迫輕閑”!

  在企業市場初創時期,渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商,而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道數量過少,管理與服務根本無從談起。

  【案例】某企業,剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出去。每個重點地級市場都派一個人,期望他們自己招商、自行管理。結果有的業務員招商能力很差,工作中產生畏難情緒,索性躲在一旁享清閑;而招商能力強的人,招到了商自己又管不過來,忙于應付日常事務。全年銷量始終少得可憐! 

  總體而言,實行“塊塊化”管理,是有諸多前提條件的。

 

  有些企業對營銷工作缺乏概念,先是拼命招人,以為人多了業績就一定會上去,這是第一個錯誤;

  招到了人又不會管理,把業務員“放養”到各區域去,很少眼不見心不煩,這是第二個錯誤;

  以為業務員會自己找活兒干、自己出業績,而不知道能力不足、資源不足時業務員會放棄努力,這是第三個錯誤。

  讓所有人都摸石頭過河,其實是管理者能力不足的標志?繕I務人員自我提高,企業發展耽誤不起。

  不培養成熟,不下放市場,這應是業務員使用的基本準則。管理業務員的很高層次在于揚其長而避其短,而如何變其短為長,采用“條塊結合”的方式不失為一種解決思路。
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